Оценка работы
Люди и результаты работы
Есть три типа работников, с которыми вы, как руководитель, можете столкнуться в офисе, на производстве или собеседовании. Вы должны различать эти типы.

Подрядчики
Подрядчики зарабатывают на жизнь тем, что умеют качественно и быстро решать проблемы в рамках своей специализации. Вы сообщаете, что хотите, и вам точно в срок предоставляется результат. В голове Подрядчиков всегда есть четкая связь между деньгами и результатом. Ни один Подрядчик не станет требовать денег, если клиент (руководитель) выражает недовольство. Парадигма поведения Подрядчика такая: произвести результат – упаковать результат – продать результат. С такими людьми не нужно проводить долгие совещания или заниматься лидерствами или мотивациями. Наверняка, кто-то из ваших подчиненных выполняет свою работу, как Подрядчик. Такие подчиненные — самый ценный актив Организации.

Работяги
Работяги — это работники, которые немного не дотягивают до уровня Подрядчиков. Работяги настроены работать на результат и понимают связку между деньгами и результатом, но не до конца владеют нюансами своей профессии. Как следствие их результаты не стабильны. Наверняка вы уже представили себе некоторых подчиненных этого типа. С такими подчиненными важно поддерживать обратную связь и демонстрировать им поддержку.

Подростки
Работа, это всегда труд, пот и терпение, потому что любая работа— это решение чьих-то проблем за деньги. Чтобы зарабатывать хорошие деньги, нужно много знать и уметь делать многие вещи. Работа может приносить удовольствие, но происходить это будет тогда, когда человек станет профессионалом высокого уровня. До этого момента удовольствие бывает редко.

Подобные умозаключения хорошо понятны Подрядчикам и Работягам, но совершенно непонятны и неприемлемы для Подростков.

Парадигма поведения Подростков такая: устроиться на работу – ходить на работу – получать зарплату. Связка между деньгами и результатом у них отсутствует.

Если ваш подчиненный не может завершить в срок ни одной задачи — перед вами Подросток. Такие подчиненные превращают задачи в бесконечные процессы.

Подростков, которые пачками хоронят клиентов, баламутят остальных подчиненных, воруют ваши силы и время, теряют мегабайты рабочей информации, не достигают результатов и при этом недовольны вашей оценкой, бесполезно мотивировать или увещевать.

Избавьтесь от подростков как можно скорее
Выявляйте Подростков и возвращайте их обратно на рынок труда». С ними вам не поможет ни мотивация, ни лидерство, ни разговоры по душам, ни продвинутая система оценки, ничего...
Проясните отношения с подчиненными «на берегу»
В начале работы вам важно создать правильную атмосферу в работе и направить мышление подчиненных в правильном направлении.

Для этого вы можете собрать своих подчиненных и сказать следующее:

Я — ваш руководитель. Мои цели в работе определяет мой руководитель. Суть моей работы заключается в том, чтобы разбить свои цели на задачи, часть из этих задач сделать самому, часть решить с вашей помощью.

Потом я должен собрать все результаты воедино и собрать пазл из полученных результатов. Если вы принесете мне 80% требуемых от вас результатов или нарушите сроки, мой пазл не сложится. Я не достигну поставленных передо мной целей. Поэтому у меня нет времени на медленные танцы или выслушивание витиеватых историй про причины отсутствия результатов. Меня интересуют от вас только результаты вашей работы, а не красивые истории про отсутствие результатов.

При поступлении на работу и обсуждении зарплаты вы утверждали, что обладаете всеми необходимыми знаниями и навыками. Демонстрируйте это в реальности. Меня интересуют достигнутые цели задачи точно в срок, который я указал. Только это является важным в нашей работе.

Так же я хочу сказать, что приветствую любые конструктивные идеи, но хочу предупредить вас не заходить ко мне по три раза в день, чтобы сделать свои задачи моими руками и моей головой — у меня есть свои задачи.

Все, что я поручаю вам делать, это не просьбы, а поручения. Нет просьб – нет и одолжений. Имейте это ввиду и не делайте мне одолжений своим отношениям к работе.

Это все. Ничего личного. Я буду вам признателен за понимание и адекватное отношение.
Внедрите систему оценки результатов работы

Видя, что руководитель не ценит старания, хорошо работающие подчиненные начинают работать «как все». Плохо работающие подчиненные выполняют работу все хуже и хуже. Нормально работающие подчиненные, видя, что плохая работа не наказуема, расслабляются. Все катится «вниз»...


Знакомая картина?


Руководителю важно создать в голове у подчиненных связку между деньгами и результатами. Ваши подчиненные будут работать лучше и продуктивнее, если вы начнете регулярно оценивать результаты их работы. Используйте для этого раздел «Оценка».

Определите периодичность оценки
Первое, что необходимо сделать, это определить, с какой периодичностью стоит оценивать результаты работы подчиненного.

Для специалистов это может быть ежедневная или еженедельная оценка. Для младших и средних руководителей —еженедельная или два раза в месяц. Для старших руководителей это может быть ежемесячная оценка.
Оценивайте достижение целей
Оценивать необходимо достижение подчиненным его текущих целей.

Для линейного специалиста целями могут быть все или часть функциональных задач. Для подчиненных руководителей цели определяют их руководители.

И в том и в другом случае все, что нужно руководителю, это сформулировать то, на чем его подчиненный должен сфокусироваться в работе.

Чтобы оценка работы имела упорядоченный вид, в есть AGM раздел «Оценка». В этом разделе вы можете указать периодичность оценки и регулярно оценивать работу подчиненных.

Все просто. Если руководитель определяет 5 целей и еженедельную оценку, то вся зарплата подчиненного разбивается на 20 частей ( 5 целей / 4 недели).

20 оценок в течение месяца дают суммарную результативность подчиненного.

Нормой считается оценка +1. Это означает, что работа выполнена на 100%.

Чтобы поощрить подчиненного, можно выставить оценку 1,5 или 2.

Чтобы депремировать, можно выставить 0,5, 0, -1 или даже -2.

В конце месяца все оценки суммируются, делятся на их количество, и получается результативность подчиненного за месяц.

Например, если результативность составила 120%, это означает, что руководитель зафиксировал отличную работу подчиненного и подчиненному полагается дополнительная премия в 20%.
Знайте мнение подчиненного
Чтобы оценка была демократической и справедливой, каждому подчиненному предлагается выставить самооценки и показать таким образом руководителю мнение о своей работе. Такой подход очень мотивирует подчиненных и снимает многие вопросы. Например, в ситуации, когда подчиненный очень хорошо поработал неделю, высокой самооценкой он сможет показать руководителю, что заслуживает поощрения. Конечно, окончательное мнение остается за руководителем, но такой подход однозначно снимет накапливающееся со временем непонимание или раздражение.
Поощряйте высокие результаты
Ваши подчиненные будут работать гораздо усерднее, если за высокие результаты вы будете поощрять их высокими оценками. И наоборот, если вы будете ничего не замечать, то подчиненные быстро перестанут прилагать сверхусилия в работе.
Наказывайте за плохие результаты
Плохой результат должен быть оценен соответствующим образом. Только так руководитель сможет создать правильное отношение к работе.

Очень хорошо мотивирует такая фраза руководителя: «результаты вашей работы меня интересуют не меньше, чем вас интересуют деньги».

Важно понимать, что оценка работы, это важная процедура, которую можно делать только регулярно. Если системы нет, все станет только хуже.
Зарплата должна быть привязана к результатам
Основная идея с оценкой работы в том, что зарплата каждого подчиненного привязывается к его результативности.

Диапазон оценки подчиненного колеблется от 50% до 200%.


Разделите зарплату в контрактах 50/50:
50% —оклад и 50% – премия при результативности 100%.

Если подчиненный достиг результативности 150%, выплачивайте еще 50% дополнительно.

Поставьте себя на место подчиненных и оцените такой подход. Выглядит очень заманчиво. И этот подход вы можете применять прямо сейчас.
Зарплата может быть не привязана к результатам
За 11 лет учебы в школе и 5 лет в институте все без исключения люди усвоили важный урок: если оценка высокая - преподаватель тобой доволен, если оценка низкая - недоволен. Есть, конечно уникумы, которые научились не реагировать на оценки, но для большинства людей низкая оценка означала необходимость прилагать усилия и исправлять ситуацию в лучшую сторону. Когда руководитель не дает подчиненному обратной связи и не оценивает работу, подчиненный начинает думать, что все хорошо. Со временем подчиненный начинает все больше верить в свою незаменимость. И это может быть проблемой для вас. Оценка работы с выставлением оценок решает эту проблему.
Не бойтесь платить премии
Руководители должны не стесняться платить премии. Если подчиненный может и хочет работать за двоих, пусть работает за двоих. Имеет смысл всячески поддерживать его результаты по достоинству и заплатить больше. Ведь экономически это целесообразно.

В эпоху изменений перед всеми работниками стоит много необычных и сложных задач. Руководителям важно ценить тех специалистов, на которых держится организация. И ценить их труд важно не словами, а деньгами.

Чтобы сразу развеять опасения финансовых директоров, корректирую сказанное: не бойтесь платить премии, если вы используете для оценки работы подчиненных AGM. Наша программа позволяет видеть и контролировать информацию и видеть причины и результаты высоких премий.
Выплачивайте премии при неизменном ФОТ
Если в подразделении работает 10 работников, то по результатам месяца может оказаться, что существует 2 явных лидера, 6 «середнячков» и 2 откровенных «бракодела». Если оценить работу двух бракоделов в 80%, а лидеров в 120%, то фонд оплаты труда останется прежним.

На самом деле этот подход решает очень серьезную проблему. В большинстве организаций премии необходимо согласовывать с финансовым директором. Его основная задача – экономить деньги и контролировать расходы. Для него премии, это непонятные расходы и отношение к ним всегда негативное. Часто премии не согласовываются. А это, в свою очередь, деморализует и руководителей, и подчиненных.

С AGM у вас появляется возможность выплачивать премии и не вступать в конфликт с финансовым директором.
Оплата с учетом отработанных часов
В AGM предусмотрена возможность оценивать работу подчиненного и оплачивать ее с учетом отработанного времени. В разделе «Оценка» вы можете указать порядок расчета результативности с учетом часов.

Происходить будет следующее: все выставленные вами оценки будут суммироваться и делиться на их количество. Полученная таким образом результативность будет влиять на стоимость рабочего часа. Далее эта стоимость будет умножена на количество отработанных часов.
Как взаимодействовать с бухгалтером
Переслать результативность подчиненных за месяц в бухгалтерию вы можете по почте из раздела «Оценка. Подчиненные».
Как поддерживать дисциплину
Если в организации есть требования и правила, значит есть и те, кто их нарушает. Действия руководителей в отношении таких подчиненных должны быть простыми. Сначала предупреждение, потом замечание или выговор. Это в теории. На практике мало кто из руководителей так делает, потому что официальные замечания и выговоры необходимо актировать и документировать, а это отнимает время.

Чтобы не лишать руководителя эффективного способа воздействовать на подчиненных, мы добавили в AGM раздел «Дисциплина». Здесь руководитель может объявлять благодарности, предупреждения, замечания или выговоры.

При выставлении стимулирования у руководителя есть возможность определить его «цену» в процентах от результативности. Если цена выставлена, то она будет автоматически учтена в результативности подчиненного.

История стимулирований сохраняется — это удобно.
Хвалите громко, наказывайте тихо
Любая похвала вдвойне приятна, если она происходит публично. Опытные руководители пользуются этим и всегда отмечают достижения подчиненных прилюдно на общих собраниях. В AGM мы специально создали раздел «Блоги» для того, чтобы руководители могли публично хвалить подчиненных.

С взысканиями следует поступать наоборот: недовольство, замечание или выговор лучше доводить не на глазах коллег, а один на один. Самолюбие кнопкой не выключишь.

В этом смысле AGM также удобен руководителю. Достаточно внести замечание или выговор в разделе «Дисциплина» и описать причину взыскания. Подчиненный получит уведомление, спокойно осознает и все поймет.
Вышестоящие руководители смогут контролировать
В AGM вышестоящие руководители могут легко контролировать, как оценивают работу подчиненные им руководители. История оценки работы будет накапливаться и сохраняться. Если руководитель поставил высокие оценки подчиненному и выплатил премию, то всегда легко понять, чем было вызвано это решение.
Приземляйте зазнавшихся подчиненных
Опытные руководители согласятся с тем, что довольно часто некоторые подчиненные подхватывают «звездную болезнь». Выражается это в том, что подчиненный начинает мнить себя очень крутым специалистом, хотя таковым вовсе не является. Чтобы вы могли остудить пыл и вернуть на землю такого «Илона Маска» в AGM есть раздел «Аттестация».

Провести аттестацию вы можете в два этапа. Сначала уточните перечень требуемых ключевых компетенций для должности подчиненного. Потом проведите аттестацию с выставлением оценок.

Далее наглядно покажите подчиненному, что никой он не «Илон Маск» со своими 33% реальной компетентности… Умные подчиненные поймут. Тех кто не поймет, следует возвращать обратно на рынок труда.

Аттестацию также можно проводить для того, чтобы аргументированно предлагать вышестоящему руководителю повышение зарплаты хорошо работающего подчиненного.

Кроме этого аттестация может быть полезна или при рассмотрении нескольких кандидатур на более высокую должность.

С аттестациями в AGM все точно так же, как и с любой другой информацией: все сохраняется, видят ее не только руководители, но и подчиненные.
Как уволить работника
Иногда необходимо расторгнуть контракт досрочно и уволить подчиненного по причине его некомпетентности или систематически не адекватного поведения. Сделать это вы можете двумя способами.

Первый способ: многократно регистрировать и документировать выговоры по факту многократного нарушения производственных требований. Если накопится 4-5 официальных выговоров, это официальный повод для увольнения.

Второй способ: провести аттестацию, задокументировать неудовлетворительную компетентность и по этой причине уволить подчиненного.

И в том, и в другом случае вам следует проконсультироваться у своих юристов, как правильно это оформить документально.
Чему стоит обучать подчиненных
Мы рекомендуем вам различать обучение правильному выполнению регламентов и правил от обучения профессиональным навыкам в целом.

В первом случае обучение должно происходить бесплатно и силами руководителей. Это необходимое обучение.

Во втором случае обучение всегда должно происходить за деньги обучающихся подчиненных и в свободное от работы время.

Почему так?

Во–первых, вам стоит помнить, что компетентность подчиненного, это то, что он продает организации. Сам подчиненный должен быть заинтересован в том, чтобы учиться и развиваться.

Во–вторых, следует помнить, что все, что люди получают на халяву, не имеет такой ценности, как то, за что пришлось заплатить своими деньгами. Поэтому есть очень большая вероятность, что на бесплатный тренинг пойдут все, а вот записывать и запоминать будут единицы. Сталкивались с этим?

В–третьих, следует понимать, что после таких тренингов подчиненные начинают переоценивать свою компетентность и значимость, а это приводит, в свою очередь, ведет к предложениям подчиненных повысить им заработную плату при продлении контракта.
Контролируйте саморазвитие подчиненных
Некоторые подчиненные серьезно относятся к саморазвитию и часто посещают тренинги, семинары, слушают подкасты и изучают профессиональную литературу. Поручите подчиненным отражать такие события в разделе «Саморазвитие». Эта информация может оказаться полезна вам при рассмотрении вопроса продления контракта или повышения этого подчиненного.
Мягкая сила AGM
Само наличие системы оценки работы AGM в организации является мотивирующим и отрезвляющим фактором для подчиненных. То, что деньги и результаты работы связаны, не забывает никто.

Людям, которые пришли зарабатывать деньги и настроены работать на результат, наличие AGM «расправляет крылья». Некоторых это пугает.

Это нормально, если такая реакция продолжается месяц, другой. Если дольше, то это первый тревожный звоночек вам необходимо внимательно присмотреться.

Если подчиненный долгое время ходит «весь не свой», означает, что это Подросток, который попал во взрослую компанию. Делайте выводы...

Раздел «Оценка» не оставит равнодушным ни одного вашего подчиненного. И это для вас, как для руководителя, очень хорошо.
Подводим итоги
Различайте типы подчиненных и не работайте с Подростками.

Регулярно давайте обратную связь подчиненным.

Оценивайте достижение целей с выставлением оценок при помощи AGM.

Поощряйте за хорошие результаты.

Воздействуйте на подчиненных, которые приносят плохие результаты.

Платите деньги за результаты.

Платите деньги с учетом отработанных часов.

Объявляйте поощрения и взыскания, сохраняйте историю.

При необходимости поводите аттестации подчиненных.

Обучайте только регламентам и правилам.

Требуйте развиваться самостоятельно и контролируйте саморазвитие.

AGM — это специальная информационная система, которая вам поможет в оценке работы подчиненных.